perencanaan agregat

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Kegiatan perencanaan produksi dimulai dengan melakukan peramalan – peramalan (forecast) untuk mengetahui terlebih dahulu apa dan berapa yang perlu diproduksikan pada waktu yang akan datang. Peramalan produksi bermaksud untuk memperkirakan permintaan akan barang – barang atau jasa perusahaan. Tetapi hamper semua perusahaan tidak dapat selalu menyesuaikan tingkat produksi mereka dengan perubahan permintaan nyata. Oleh karena itu, perusahaan mengembangkan rencana – rencana rasional yang menunjukan bagaimana mereka akan memberi tanggapan terhadap pasar.

Perencanaan agregat bersangkutan dengan cara kapasitas organisasi digunakan untuk memberikan tanggapan terhadap permintaan yang diperkirakan. Perencanaan agregat adalah proses perencanaan kuantitas dan pengaturan waktu keluaran selama periode waktu tertentu (biasanya antara tuga bulan sampai satu tahun) melalui penyesuaian variable – variable tingkat produksi, karyawan, persediaan dan variable – variable yang dapat dikendalikan lainnya. Digunakannya istilah “agregat” adalah karena ramalan – ramalan permintaan akan berbagai barang atau jasa individual digabungkan menjadi unit – unit yang homogeny. Perencanaan agregat mencerminkan strtegi perusahaan dalam pelayanan kepada langganan, tingkat persediaan, tingkat produksi, jumlah karyawan dan lain – lain.

Perencanaan agregat adalah suatu langkah pendahuluan untuk perencanaan kebutuhan kapasitas yang lebih terperinci. Perencanaan ini merupakan salah satu tanggung jawab personalia yang ada sekarang, informasi yang akurat tentang biaya dan pengetahuan penuh mengenai tujuan – tujuan system dan bagian – bagiannya. Manjemen pucak hendaknya memberikan pengarahan atau pedoman bagi kegiatan perencanaan agregat ini, karena seperti yang telah disebutkan diatas, keputusan – keputusan perencanaan agregat sering mencerminkan kebijaksanaan dasar perusahaan. Beberapa pedoman umum perencanaan agregat secara ringkas dapat diperinci sebagai berikut (T. Hani Handoko : 1984;235):

1. Tentukan kebijaksanaan perusahaan dengan memperhatikan variable – variable yang dapat dikendalikan;

2. Gunakan hasil ramalan yang baik sebagai dasar perencanaan;

3. Buat rencana – rencana dalam unit – unit kapasitas yang tepat;

4. Sedapat mungkin pelihara stabilitas karyawan;

5. Lakukan pengawasan efektif tehadap persediaan;

6. Pelihara fleksibilitas untuk menghadapi perubahan;

7. Tanggapi permintaan dengan suatu cara yang terkendali;

8. Evaluasi perencanaan secara teratur.

B. Tujuan Penulisan

Tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memperdalam materi mengenai perencanaan agregat pada mata kuliah Manajemen Operasi Lanjutan.

BAB II PERENCANAAN AGREGAT

A. Pengertian

Aggregate Planning (AP) adalah suatu aktivitas operasional untuk menentukan jumlah dan waktu produksi pada waktu dimasa yang akan datang.AP juga didefinisikan sebagai usaha untuk menyamakan antara supply dan demand dari suatu produk atau jasa dengan jalan menentukan jumlah dan waktu input, transformasi, dan output yang tepat. Dimana keputusan AP dibuat untuk produksi, staffing, inventory, dan backorder level.

Perencanaan Agregat (agregat planning) juga dikenal sebagai Penjadwalan Agregat adalah Suatu pendekatan yang biasanya dilakukan oleh para manajer operasi untuk menentukan kuantitas dan waktu produksi pada jangka menengah (biasanya antara 3 hingga 18 bulan ke depan). Perencanaan agregat dapat digunakan dalam menentukan jalan terbaik untuk memenuhi permintaan yang diprediksi dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, dan variabel lain yang dapat dikendalikan. Keputusan Penjadwalan menyangkut perumusan rencana bulanan dan kuartalan yang mengutamakan masalah mencocokkan produktifitas dengan permintaan yang fluktuatif. Oleh karenanya perencanaan Agregat termasuk dalam rencana jangka menengah.

Proses perencanaan dapat digolongkan dalam tiga tingkatan yaitu:

1. Long Range Plans

Merupakan perencanaan lebih dari setahun yang menyangkut perencanaan produk baru,biaya perluasan dan sebagainya. Long Range Plans ditetapkan oleh manajer pucak.

2. Intermediete Range Plans

Merupakan rencana atara 3 sampai 18 bulan, menyangkut rencana penjualan, rencana produksi, rencana inventory, anggaran tenaga kerja dan sebagainya. Intermediate range plans ditetapkan oleh Manajer Operasi.

3. Short Range Plans

Merupakan rencana kurang dari tiga bulan yang menyangkut job assignment, ordering, Job scheduling. Short Range Plans ditetapkan oeh Manajer Operasi bersama dengan supervisor dan operator.

Dalam tiga tingkatan proses perencanaan tersebut, perencanaan agregat berada pada tingkatan kedua yaitu Intermediate plans yang menyangkut rencana produksi / operasi perusahaan.

Perencanaan agregat membentuk keterkaitan antara perencanaan fasilitas di satu pihak dan penjadwalan dipihak lain. Perencanaan fasilitas membatasi keputusan perencanaan agregat.penjadwalan berkenaan dengan jangka waktu yang pendek (beberapa bulan atau kurang) dan dibatasi oleh keputusan perencanaan agregat. Perencanaan agregat berkaitan dengan perolehan sumber daya, sedangkan penjadwalan berkaitan denngan pengalokasian sumber daya yang tersedia terhadap pekerjaan dan pesanan tertentu. Jadi perbedaan dasar harus dilakukan antara perolehan sumber daya melalui penjadwalan.

Hirarki keputusan kapasitas ini diperlihatkan pada gambar 2.1. perhatikan bahwa keputusan diproses dari atas ke bawah, dan umpan balik dari bawah ke atas. Keputusan penjadwalan seringkali menunjukan kebutuhan akan perbaikan perencanaan agregat dan perencanaan agregat juga dapat mencakup kebutuhan akan fasilitas.

Gambar 2.1 Hirarki keputusan kapasitas

B. Fungsi Perencanaan Agregat

Pada dasarnya perencanaan produksi agregat merupakan suatu proses penetapan tingkat output/kapasitas produksi secara keseluruhan guna memenuhi tingkat permintaan yang diperoleh dari peramalan dan pesanan dengan tujuan meminimalkan total biaya produksi.

Beberapa fungsi perencanaan agregat yaitu :

1. Menjamin rencana penjualan dan rencana produksi konsisten terhadap rencana strategi perusahaan

2. Alat ukur performansi proses perencanaan produksi

3. Menjamin kemampuan produksi konsisten terhadap rencana produksi

4. Memonitor hasil produksi aktual terhadap rencana produksi dan membuat penyesuaian

5. Mengatur persediaan produk jadi untuk mencapai target dan membuat penyesuaian

6. Mengarahkan penyusunan dan pelaksanaan jadwal induk produksi.

C. Tujuan Perencanaan Agregat

Pada dasarnya tujuan dari perencanaan agregat adalah berusaha untuk memperoleh suatu pemecahan yang optimal dalam biaya atau keuntungan pada periode perencanaan. Namun bagaimanapun juga, terdapat permasalahan strategis lain yang mungkin lebih penting daripada biaya rendah. Permasalahan strategis yang dimaksud itu antara lain mengurangi permasalahan tingkat ketenagakerjaan, menekan tingkat persediaan, atau memenuhi tingkat pelayanan yang lebih tinggi. Bagi perusahaan manufaktur, jadwal agregat bertujuan menghubungkan sasaran strategis perusahaan dengan rencana produksi, tetapi untuk perusahaan jasa, penjadwalan agregat bertujuan menghubungkan sasaran dengan jadwal pekerja. Ada empat hal yang diperlukan dalam perencanaan agregat antara lain:

1. Keseluruhan unit yang logis untuk mengukur penjualan dan output

2. Prediksi permintaan untuk suatu periode perencanaan jangka menengah yang layak pada waktu agregat.

3. Metode untuk menentukan biaya

4. Model yang mengombinasikan prediksi dan biaya sehingga keputusan penjadwalan dapat dibuat untuk periode perencanaan

D. Strategi – Strategi Perencanaan Agregat

Ada beberapa pertanyaan yang harus dijawab oleh manajer operasi dalam merumuskan rencana agregat yaitu:

1. Apakah persediaan digunakan untuk menyerap perubahan selama periode permintaan ?

2. Apakah perubahan akan diakomodasikan dengan cara mengubah jumlah tenaga kerja?

3. Apakah perlu penggunaan tenaga kerja paruh waktu atau waktu lembur dan waktu kosong untuk menghadapi fluktuasi ?

4. Apakah perlu menggunakan subkontraktor untuk antisipasi pesanan yang fluktuatif sehingga dapat mempertahankan jumlah tenaga kerja yang stabil?

5. Apakah perlu mengubah harga atau faktor lain untuk mempengaruhi permintaan?

Semua ini adalah stategi perencanaan yang benar. Strategi-strategi ini melibatkan manipulasi persediaan, nilai produksi, tingkat tenaga kerja, kapasitas, dan variabel lain yang dapat dikendalikan. Terdapat delapan pilihan secara lebih terinci. Lima pilihan pertama disebut pilihan kapasitas (capacity option) sebab pilihan ini tidak berusaha untuk mengubah permintaan tetapi untuk menyerap fluktuasi dalam permintaan. Tiga pilihan yang terakhir adalah pilihan permintaan (demand option) dimana perusahaan berusaha untuk mengurangi perubahan pola permintaan selama periode perencanaan.

PILIHAN KAPASITAS

Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasitas dasar (produksi) berikut:

1. Mengubah tingkat persediaan

Para manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi di masa mendatang. Jika strategi ini dipilih, maka biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. (Biaya-biaya ini pada umumnya berkisar 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang setiap tahunnya). Pada sisi lain, ketika perusahaan memasuki masa dimana permintaan meningkat, maka kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan tidak terjadinya penjualan yang disebabkan waktu tunggu yang lebih panjang dan pelayanan pelanggan yang lebih buruk.

2. Meragamkan jumlah tenaga kerja

Dilakukan dengan cara mengkaryakan atau memberhentikan. Salah satu cara untuk memenuhi permintaan adalah dengan mengkaryakan atau memberhentikan para pekerja produksi untuk menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimanapun, sering karyawan baru memerlukan pelatihan, dan produktivitas rata-rata menurun untuk sementara karena mereka menjadi terbiasa. Pemberhentian atau PHK, tentu saja, menurunkan moral semua pekerja dan dapat mendorong ke arah produktivitas yang lebih rendah.

3. Meragamkan tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong

Terkadang tenaga kerja dapat dijaga tetap konstan dengan meragamkan waktu kerja, mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan rendah dan menambah jam kerja pada saat permintaan naik. Sekalipun begitu, ketika permintaan sedang tinggi, terdapat keterbatasan seberapa banyak lembur yang dapat dilakukan. Upah lembur membutuhkan lebih banyak uang, dan terlalu banyak lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya overhead yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap berjalan. Pada sisi lain, disaat permintaan menurun, perusahaan harus mengurangi waktu kosong pekerja-yang biasanya merupakan proses yang sulit.

4. Subkontrak

Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan melakukan subkontrak selama periode permintaan tinggi. Bagaimana pun, subkontrak, memiliki beberapa kekurangan antara lain :

a) Mahal

b) Membawa resiko dengan membuka pintu klien bagi pesaing

c) Seringkali susah mendapatkan pemasok subkontrak yang sempurna, yang selalu dapat mengirimkan produk bermutu tepat waktu.

5. Penggunaan karyawan paruh waktu

Terutama di sector jasa, karyawan paruh waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja tidak terampil. Praktik ini umum dilakukan di restoran, toko eceran, dan supermarket.

PILIHAN PERMINTAAN

Pilihan permintaan dasar adalah sebagai berikut :

1. Mempengaruhi permintaan.

Ketika permintaan rendah, sebuah perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi, kewiraniagaan, dan diskon. Perusahaan penerbangan dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif musim sepi; perusahaan telepon membebankan biaya yang lebih murah pada malam hari; beberapa perguruan tinggi member diskon bagi warga senior; dan pendingin udara dijual lebih murah pada waktu musim dingin. Bagaimana pun, bahkan iklan khusus, promosi, penjualan, dan penetapan harga tidak selalu mampu menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.

2. Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi.

Tunggakan pesanan adalah pesanan barang atau jasa yang diterima perusahaan tetapi tidak mampu (secara sengaja atau kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu. Jika pelanggan mau menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka maupun pesanannya, tunggakan pesanan adalah strategi yang mungkin dijalankan. Banyak perusahaan menggunakan tunggakan pesanan, tetapi pendekatan ini sering mengakibatkan hilangnya penjualan.

3. Perpaduan produk dan jasa yang counterseasonal (dengan musim yang berbeda).

Sebuah teknik pelancar masalah aktif yang secara luas digunakan para pengusaha manufaktur adalah mengembangkan sebuah produk yang merupakan perpaduan dari barang counterseasonal. Contohnya adalah perusahaan yang membuat pemanas dan pendingin ruangan atau mesin pemotong rumput dan penyingkir salju. Bagaimanapun, perusahaan yang menerapkan pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat dengan produk atau jasa di luar area keahlian atau target pasar mereka.

PILIHAN CAMPURAN

Walupun setiap lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan dapat menghasilkan sebuah jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi diantara pilihan kapasitas dan pilihan permintaan mungkin akan lebih baik.

Kebanyakan pengusaha manufaktur berasumsi bahwa penggunaan pilihan permintaan telah diteliti secara menyeluruh oleh bagian pemasaran dan pilihan-pilihan yang layak itu digabungkan dengan prediksi permintaan. Manajer operasi lalu membuat rencana agregat berdasarkan pada prediksi itu. Bagaimanapun, dengan menggunakan lima pilihan kapasitas dalam otoritasnya, manager operasi masih memiliki banyak kemungkinan rencana. Rencana ini dapat terdiri dari :

1. Strategi perburuan (chase strategy)

Sebuah strategi perburuan mencoba untuk mencapai tingkat output bagi setiap periode yang memenuhi prediksi permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat terpenuhi dengan berbagai jalan. Sebagai contoh, manager operasi dapat memvariasikan tingkat tenaga kerja dengan merekrut atau menghentikan karyawan , atau dapat memvariasikan produksi dengan waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu, atau subkontrak.

2. Strategi penjadwalan bertingkat (level-scheduling strategy).

Sebuah rencana agregat di mana produksi harian tetap sama dari periode ke periode. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan mempertahankan tingkat produksi pada tingkatan yang seragam dan mungkin membiarkan persediaan barang jadi naik atau turun untuk menopang perbedaan permintaan dan produksi atau menemukan pekerjaan alternatif bagi karyawan. Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika permintaan stabil.

E. Metoda Perncanaan Agregat

Ada beberapa tehnik yang digunakan manajer operasi untuk mengembangkan rencana agregat yang lebih bermanfaat dan lebih tepat, diantaranya:

1. Metode Pembuatan grafis dan diagram

Metode ini sangat sering dipakai karena mudah dipahami. Pada dasarnya, rencana rencana dengan grafis dan diagram ini menangani variabel sedikit demi sedikit agar perencana dapat membandingkan proyeksi permintaan dengan kapasitas yang ada.

Pendekatan yang digunakan adalah “ trial and error “ yang tidak menjamin terciptanya rencana produksi yang optimal, tatapi penghitungan yang dibutuhkan hanya sedikit dan dapat dilakukan oleh staf yang paling dasar pekerjaannya.

Tahapan dalam metode ini adalah:

1. Tentukan permintaan pada tiap periode.

2. Tentukan berapa kapasitas pada waktu biasa, waktu lembur, dan tindakan subkontrak untuk tiap periode.

3. Tentukan biaya tenaga kerja, biaya rekrutmen dan biaya pemberhentian karyawan serta biaya penahanan persediaan.

4. Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang dapat diterapkan pada para pekerja dan tingkatan persediaan.

5. Kembangkan rencana alternative dan amati biaya totalnya.

2. Pendekatan Matematis Dalam Perencanaan

Beberapa pendekatan matematis terhadap perencanaan agregat telah banyak dikembangkan diantaranya:

a. Metode Transportasi Dalam Program Linear

Jika masalah perencanaan agregat dipandang sebagai masalah alokasi kapasitas operasi untuk memenuhi permintaan yang diperkirakan, maka rencana agregat dapat dirumuskan dalam format program linear.

b. Linear Decision Rule

Merupakan model perenxcanaan agregat yang berupaya untuk mengoptimalkan tingkat produksi dan tingkat jumlah tenaga kerja sepanjang periode tertentu.

c. Model ini meminimisasi biaya total dari biaya gaji, rekrutmen, PHK, lembur, dan persediaan melalui serangkaian kurva biaya kuadrat.

d. Management Coefficient Model

Dikembangkan oleh E.H Bowman yang membangun suatu model keputusan formal di seputar pengalaman dan kinerja manajer. Teori yang mendasari adalah pengalaman masa lalu manajer cukup baik, sehingga dapat digunakan sebagai dasar menetapkan keputusan di masa depan. Teknik ini menggunakan analisa regresi terhadap keputusan produksi yang diambil manajer di masa lalu.

e. Simulasi

Suatu model computer yang dinamakan “ Penjadwalan lewat simulasi” yang dikembangakan tahun 1966 di R.C Vergin. Pendekatan simulasi ini menggunakan prosedur pencarian kombinasi nilai yang biayanya minimal untuk ukuran jumlah tenaga kerja dan tingkat produksi.

F. Biaya Perencanaan Agregat

Biaya-biaya yang terlibat dalam perencanaan agregat antara lain :

1. Hiring Cost (biaya penambahan tenaga kerja)

Penambahan tenaga kerja menimbulkan biaya-biaya untuk iklan, proses seleksi dan training. Biaya training merupakan biaya yang besar apabila tenaga kerja yang direkrut adalah tenaga kerja yang belum berpengalaman.

2. Firing Cost(Biaya pemberhentian tenaga kerja)

Pemberhentian tenaga kerja biasanya terjadi karena semakin rendahnya permintaan akan produk yang dihasilkan, sehingga tingkat produksi menurun dengan drastic. Pemberhentian ini mengakibatkan perusahaan harus mengeluarkan uang pesangon bagi karyawan yang di-PHK, menurunnya moral kerja dan produktivitas karyawan yang masih bekerja, dan tekanan yang bersifat social. Semua akibat ini dianggap sebagai biaya pemberhentian tenaga kerja yang akan ditanggung perusahaan.

3. Overtime Cost dan Undertime Cost(biaya lembur dan biaya menganggur)

Penggunaan waktu lembur bertujuan untuk meningkatkan output produksi, tetapi konsekwensinya perusahaan harus mengeluarkan biaya tambahan lembur yang biasanya 150% dari biaya kerja regular. Disamping biaya tersebut, adanya lembur akan memperbesar tingkat absen karyawan karena capek. Kebalikan dari kondisi diatas adalah bila perusahaan mempunyai kelebihan tenaga kerja dibandingkan dibandingkan dengan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk kegiatan produksi. Tenaga kerja berlebih ini kadang-kadang bisa dialokasikan untuk kegiatan lain yang produktif meskipun tidak selamanya efektif. Bila tidak dapat dilakukan alokasi yang efektif, maka perusahaan dianggap menanggung biaya menganggur yang besarnya merupakan perkalian antara jumlah jam kerja yang tidak terpakai dengan tingkat upah dan tunjangan lainnya.

4. Inventory Cost dan Backorder Cost (biaya persediaan dan biaya kehabisan persediaan)

Persediaan mempunyai fungsi mengantisipasi timbulnya kenaikan permintaan pada saat-saat tertentu. Konsekwensi dari kebijaksanaan persediaan bagi perusahaan adalah timbulnya biaya penyimpanan (inventory cost/holding cost) yang berupa biaya tertahannya modal, pajak, asuransi, kerusakan bahan, dan biaya sewa gudang. Kebalikan dari kondisi diatas, kebijaksanaan tidak mengadakan persediaan seolah-olah menguntungkan, tetapi sebenarnya dapat menimbulkan kerugian dalam bentuk biaya kehabisan persediaan. biaya kehabisan persediaan ini dihitung berdasarkan berapa barang diminta yang tidak tersedia. Kondisi ini pada system MTO (Make to order = Memproduksi berdasarkan pesanan) akan mengakibatkan jadwal jadwal penterahan order terlambat, sedangkan pada system MTS (make to stock =Memproduksi untuk memenuhi persediaan) akan mengakibatkan beralihnya pelanggan pada produk lain. Kekecewaan pelanggan karena tidak tersedianya barang yang diinginkan akan diperhitungkan sebagai kerugian bagi perusahaan, dimana kerugian tersebut akan dikelompokkan sebagai biaya kehabisan persediaan. Biaya kehabisan persediaan ini sama nilainya dengan biaya pemesanan kembali bila konsumen masih bersedia menunggu.

5. Subcontract Cost(biaya subkontrak)

Pada saat permintaan melebihi kemampuan kapasitas regular, biasanya perusahaan mensubkontrakan kelebihan permintaan yang tidak bisa ditanganinya sendiri kepada perusahaan lain. Konsekuensi dari kebijaksanaan ini adalah timbulnya biaya subkontrak, dimana biasanya biaya mensubkontrakan ini lebih mahal dibandingkan memproduksi sendiri dan adanya resiko terjadinya kelambatan penyerahan dari kontraktor.

CONTOH KALKULASI BIAYA

Happy juice company sedang meyusun rencana agregat untuk 12 bulan berikutnya. Walaupun beberapa jenis jus dan beberapa ukuran kemasan botol dibuat oleh pabrik happy namun manajemen telah memutuskan untuk menggunakan gallon jus sebagai alat ukur keseluruhan dari kapasitas

Permintaan akan jus selama 12 bulan berikut diperkirakan akan mengikuti seperti pada gambar 2.1 perhatikan bahwa permintaan ini biasanya mengalami pucaknya pada musim panas dan paling rendah pada musim dingin.

Gambar 2.2 Prakiraan permintaan jus dari happy Juice Company

Manajemen happy ingin mempertimbangkan tiga rencana aggregate yaitu: (1) Tenaga kerja merata. Gunakan inventory untuk memenuhi permintaan puncak; (2) tenaga kerja merata plus lembur. Gunakan lembur 20% bersamaan dengan penyimpanan inventori untuk memenuhi permintaan puncak; (3) Strategi Pengejaran. Pekerjakan dan pecat pekerja setiap bulan jika diperlukan, guna memenuhi permintaan.

Untuk mengevaluasi strategi - strategi ini, manajemen telah mengumpukan data biaya dan sumber daya berikut:

1. Setiap pekerja dapat memproduksi 10.000 gallon jus perbulan dengan jam kerja biasa. Sementara pada jam lembur, diasumsikan aka dicapai tingkat produksi yang sama, tetapi lembur hanya dapat dilakukan 3 bulan selama satu tahun. Misalkan tenaga kerja permulaan adalah 40 orang pekerja.

2. Setiap pekerja dibayar $100 perbulan untuk jam kerja biasa. Lembur dibayar 150 persen dari jam biasa. Maksimum lembur 20 persen dapat digunakan kapan saja dalam waktu tiga bulan tersebut.

3. Unuk mengangkat seorang pekerja, diperlukan biaya $1000 yang meliputi biaya penyaringan, administrasi,dan biaya pelatihan. Untuk memecat sorang karyawan diperlukan biaya $2000 yang meliputi semua biaya tunjangan PHK dan tunjangan lainnya.

4. Dalam rangka penilaian inventori, biaya produksi pergalon jus dalah $2 Biaya penyimpanan inventori diasumsikan 3 persen sebuah (atau 6 sen per gallon jus per bulan.

5. Asumsikan bahwa inventori awal adalah 50.000 gallon. Inventori akhir yang diinginkan setahun dari sekarang juga adalah 50.000 gallon. Semua permintaan yang diprakirakan harus terpenuhi, tidak boleh terjadi kehabisan persediaan.

Tugas berikutnya adalah mengevaluasi masing – masing ketiga strategi ini dari segi biaya yang telah diketahui. Langkah pertama dalam tahap ini adalah membuat bagan yang menunjukan semua biaya yang relevan, tenaga kerja tetap, mempekerjakan memecat, lembur dan inventori. Prehatikan bahwa mensubkontrak tenaga kerja paruh waktu dan pemesanan ulang / kehabisan inventori tidak diperkenankan sebagai variabel dalam kasus ini.

Didalam mengevaluasi pilihan pertama, kita harus menghitung jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk memenuhi permintaan dan inventori. Karena inventori akhir dan awal diasumsikan sama, maka tenaga kerja harus cukup besar guna memenuhi semua permintaan selama tahun tersebut. Apabila permintaan bulan dari gambar 1.1 dijumlahkan, maka permintaan tahunan adalah 5.400.000 galon. Karena setiap pekerja dapat memproduksi 10.000 (12) = 120.000 gallon setahun, maka tenaga kerja merata sebesar 5.400.000 : 120.000 = 45 pekerja dibutuhkan untuk memenuhi keseluruhan permintaan. Berdasarkan angka tenaga kerja ini inventori untuk setiap bulan dan biaya untuk setiap bulan telah dihitung pada table 2.1

Strategi kedua sedikit lebih rumit karena lembur boleh digunakan jika X adalah jumlah tennaga kerja untuk opsi 2, maka

9(10.000X) + 3[(1,2)(10.000X)] = 5.400.000

Untuk 9 bulan kita akan berproduksi pada tingkat 10.000X per bulan, dan untuk 3 bulan kita akan berproduksi pada tingkat 120 persen dari tingkat ini, termasuk lembur. Apabila persamaan diatas dipecahkan utuk mencari X, kita peroleh X = 43 pekerja untuk jam kerja biasa. Sekali lagi table.1.2 kita hitung persediaan dan biaya yang timbul dari opsi ini.

Opsi ketiga menuntut tenaga kerja berbeda setiap bulan guna memenuhi permintaan dengan mempekerjakan serta memecat pekerja. Dengan penghitungan gambling jumlah pekerja dan biayanya dapat dicari untuk setiap bulan. Dalam hal ini perhatikan bahwa tingkat konstan persediaan sebesar 50.000 untuk dipertahankan sebagai tingkat persediaan minimum.

Biaya tahunan dari setiap strategi dikumpulkan dan diikhtisarkan pada kotak berikut.

Berdasarkan asumsi yang digunakan strategi 3 merupakan strategi yang memiliki biaya paing rendah, tetapi biaya bukanlah satu –satunya faktor yang harus dipertimbangkan. Sebagai contoh strategi 3 menuntut tenaga kerja minimum sebanyak 30 orang hingga mencapai puncaknya sebanyak 60 orang, dan kemudian pemecatan dilakukan untuk turun menjadi 45 orang pekerja. Apakah iklim ketenagakerjaan memungkinkan untuk mempekerjakan dan melakukan pemecatan sebanyak ini setiap tahun, atau apakah hal ini tidak akan mengarah kepada pembentukan serikatkerja yang akhirnya menyebabkan biaya tenaga kerja menjadi lebih tinggi?. Mungkin kebijakan dua gilir kerja harus dipertimbangkan untuk sebagian waktu dari tahun itu da satu gilir kerja untuk sisanya. Ide ini dan ide lainnya, harus dipertimbangkan dalam mencoba mengevaluasi dan kalau mungkin, memperbaiki stretegi penngejaran.

Didalam perencanaan agregat, kadang – kadang ada gunanya untuk membandingkan permintaan kumulatif terhadap produksi kumulatif plus sediaan semula. Sebagaimana diperlihatkan pada gambar 2.2 selisih antara kurva – kurva ini adalah sediaan (atau cadangan) pada waktu tertentu. Laju penimbunan sediaan dan tingkat sediaan dapat dilihat sepintas dari kurva – kurva kumulatif ini.

Gambar 2.2 Permintaan dan Produksi Kumulatif permintaan

G. Perencanaan Agregat di sektor jasa

Pada kenyataan sektor jas seperti bank, usaha angkutan, restoran cepat saji, penerapannya lebih mudah daripada di perusahaan manufaktur. Pengendalian biaya tenaga kerja di perusahaan jasa merupakan sesuatu yang penting. Pengendalian Biayanya meluputi:

1. Pengendalian yang ketat atas jam kerja di perusahaan jasa dapat dipastikan menghasilkan tanggapan cepat terhadap respon konsumen.

2. Beberapa bentuk sumber tanag kerj apanggilan yang dapatditambahkan atau dihilangkan untuk memenuhi permintaan yang tak terduga.

3. Fleksibilitas keahlianpekerja kerorangan yang memungkinkan relokasi tenaga kerja yang ada.

4. Fleksibilitas keahlian pekerja peerorangan pada tingkat output atau jam kerja untuk memenuhi permintaan yang sudah diperkirakan.

Penerapan Perencanaan Agregat disektor jasa diantaranya pada:

a. Restoran

Pada jasa ini volume produknya tinggi maka diarahakan pada:

- pemulusan tingkat produksi

- penentuan ukuran jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan

- usaha mengelola permintaan untuk menjaga agar peralatan dan pekerja tetap bekerja.

b. Industri Penerbangan

Perencanaan agregat mancakup jadwal atau table atas:

- jumlah penerbangan masuk dan keluar di setiap pusat.

- Jumlah penerbangan di setiap rute.

- Jumlah penumpang yang harus dilayani di setiap penerbangan.

- Jumlah awak pesawat dan awak di darat yang dibutuhkan pada setiap pusat dan bandara.

c. Rumah sakit

Masalah yang dihadapi adalah alokasi uang, staf, perlengkapan untuk memenuhi permintaan pasien atas pelayanan jasa rumah sakit yang bersangkutan.

d. Rantai Perusahaan Kecil Nasional

Contohnya adalah jasa foto copy, percetakan, pusat computer, yang mana pertanyaan atas perencanaan agregat vs perencanaan independent di setiap badan usaha menjadi sebuah perhatian. Output dan pembelian dapat direncanakan secara terpusat apabila permintaan dapat dipengaruhi melalui promosi khusus. Pendekatan ini menguntungkan karena mengurangi biaya pembelian dan periklanan dan membantu arus kas di lokasi yang independent.

e. Jasa lain-lain.

Seperti jasa keuangan, transportasi, komunikasi, rekreasi, memeberikan output yang volumenya tinggi namun tidak berwujud. Untuk jasa semacam ini lebih utama pada perencanaan persyaratan sumber daya manusia (lihat bab tentang sumber daya manusia) dan pengelolaan permintaan.

BAB III KESIMPULAN

Perencanaan Agregat memberikan pada perusahaan senjata bersaing untuk membantu menangkap pangsa pasar di perekonomian global.Jadwal agregat menetapkan tingkat persediaan, produksi, subkontrak dan penggunaan teaga kerja sepanjang kisaran waktu jangka menengah, biasanya tig ahingga dellapan belas bulan.

Perencanaan Agregat (agregat planning) juga dikenal sebagai Penjadwalan Agregat adalah Suatu pendekatan yang biasanya dilakukan oleh para manajer operasi untuk menentukan kuantitas dan waktu produksi pada jangka menengah (biasanya antara 3 hingga 18 bulan ke depan). Perencanaan agregat dapat digunakan dalam menentukan jalan terbaik untuk memenuhi permintaan yang diprediksi dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, dan variabel lain yang dapat dikendalikan. Keputusan Penjadwalan menyangkut perumusan rencana bulanan dan kuartalan yang mengutamakan masalah mencocokkan produktifitas dengan permintaan yang fluktuatif. Oleh karenanya perencanaan Agregat termasuk dalam rencana jangka menengah.

Beberapa teknik dijelaskan secara singkat dalam topic ini baik dengan metode grafik dan diagram maupun Pendekatan Matematika untuk perencanaan.Perencanaan agregat diperlukan juga pada industri jasa seperti perbankan, restoran, maskapai penerbangan maupun jasa lainnya.

DAFTAR PUSTAKA

Dwiningsih, N. (2009) Manajemen Operasi [Online] Tersedia: google search [14 Mei 2009

Handoko, H. (1984). Dasar – Dasar Manajemen Produksi dan Operasi. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta

Satria. (2007). Agregate Planning, [Online] Tersedia: http:// Aggregate Planning (An Overview) « Never Give Up.htm [14 Mei 2009]

(2009) Bab 10 Perencanaan agregat [Online] Tersedia: elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/peng_manajemen_operasi/bab10-perancangan_agregat.pdf [14 mei 2009]